第(3/3)页 管理的根本之道，是建立在人的内在心灵管理之上。从古至今，管理的思想，可能变化了无数次，但思想的核心，却一直保存至今。那就是：管人先管心。就像1991年的海湾战争中，中国的《孙子兵法》，竟放在不少美军将领的案头，而《三国演义》等古典名著，早已是日本等国企业家们的热门读物。 可见，不论是战争还是企业管理，不管面对哪一种情况，只要抓住了人的内心，就抓住了核心的关键所在。 2.视员工为“活生生”的人 《绿野仙踪》中有一个关于锡人的故事：锡人原本是一个活生生的伐木工人，他全心地爱着一个女子，女子希望能够有一栋结婚的新房，因此，这位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手脚甚至脑袋的情况下，他仍借助于锡匠为他用锡做的手脚和脑袋来工作，而且，他的工作效率不但没有降低，反而还得到了提高——他为了心爱的女子在努力地工作着！后来女巫伤了他的心，使这样一个“锡人”成为没有心的人（他变成了它），这时，它虽然仍在努力伐木，但由于没有了心，没有了爱，它不会去想与原本心爱的女子结婚，甚至不会关心那位女子的处境和想法！直到有一天，它被雨水淋湿生锈，并在树林里站了一年后，才领悟到自己最大的损失是丢失了起初的爱心。 管理工作归根到底就是对人心的管理。管理者首先要视员工为“活生生”的人，并用心去领导，如此，才能激发起员工的内在声音，点燃其内心之火，使员工的天赋才能（心智）、社会需求（身体）、热情（情感）与良知（心灵）能够结合起来（这才是伐木工人起初的内在激励）。只有深入理解员工的内心，并在管理中善加应用，才能激发起员工的内在动机；否则，员工就会成为没有心的“锡人”。这对员工和企业来说都是巨大的损失！ 善于“攻心”，使人“内心喜悦” 管理所能达到的境界，究竟是怎样的？有人说是绝对的服从，有人说是极端的崇敬。不过，有一个词似乎才是最佳的形容，那就是“心悦诚服”。 管理的最佳境界，绝对不是让大家感到畏惧，甚至是恐怖，也不是盲目的服从，而是在一种内心喜悦的基础上，所达到的对共同目标诚心诚意地主动服从。 “假如你要用一个人的‘手’，必须要用他整个的‘人’；假如你要用他整个的‘人’，你必须影响他整个的‘心’。”真正的管理，并不需要刻意的管与理，而员工们都能自觉按照共同的目标，主动去行动。 当企业的管理者与员工息息相通、肝胆相照时，当他们为了共同的目标同心同德、荣辱与共时，你不能不承认，这个企业或者团队达到了崇高的境界。而只有攻其心，使人心服，才能达到这种最佳的管理。 孙子云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”春秋时期，国家政治关系处理有不同的方式。其中最有效、最根本的做法就是“伐谋”，也就是攻心为上，从思想上解决争端；其次，外交的运用也是合理解决国与国争端的较为有利的方式，双方可以做到兵不血刃，达成互利；而最无效的方式显然就是兵戎相见，拼个你死我活，弄得两败俱伤。企业管理者应将此思想引入到企业管理中，借鉴“上兵伐谋”，用思想占领员工的心理，让员工能够做到发自内心的接受——这是一种最佳的管理方式。 第二次世界大战时，丘吉尔在圣诞节的时候去了美国，希望美英结盟，对德作战，以扭转英国所面临的危险局面。可是，当时美国人对英国人并无好感，反对介入战争。于是，丘吉尔用情感打动了所有美国人的心，使他们同意支持政府援助英国，参加对德作战。 他的演讲词是这样的：“我远离祖国，远离我的家，在这里欢度这一年一度的佳节。但确切地说，我并不觉得寂寞和孤独。或者是因为我母亲血缘的关系，或许是因为在过去许多年的充满省略的生活中我在这里得到的友谊，或许是因为我们伟大的人民在事业中所表现出来的那种压倒一切其他的友谊的情感，在美国的中心和最高权力所在地，我根本不觉得自己是个外来者。我们的人民和你们讲着同样的语言，有着同样的宗教信仰，还在很大程度上追求着同样的理想。我所能感到的是一种和谐的兄弟间亲密无间的气氛。因此，我们至少可以在今天晚上把那些困扰我们的各种担心和危险搁置一边，并在这个充满风暴的世界里，为我的孩子准备一个幸福的夜晚，那么，此时此刻，在今天这个夜晚，讲英语的世界中的每个家庭都应该是一个亮光普照的幸福与和平的小岛。” 丘吉尔从两国人民共同的语言、宗教信仰、理想及长期的友谊入手，以这些共同点作为彼此相信、相互了解的基础提出来，用讲英语的家庭都应过一个和平安详的圣诞节这样的话语，打动了美国人民的心，他的讲话具有很强的震撼力，终于使美国人改变了反对介入战争的观念。 伟大的人总是能用言行震撼人的心灵，让人从心里产生对他们的钦佩与赞美之情。因此，控制他人的有效手段之一就是“攻心”，从心里瓦解他，控制他。 马斯洛曾说过：心若改变，态度跟着改变。 孙正义是日本“软件银行”的创始人。在他的创业阶段，“软件银行”实行大量批发软件的委托制，但是由于质量不稳定，退货开始堆积如山。结果，滞销的商品堆在“软件银行”的仓库里，逐渐变成一座小山，最后只得以废物处理。 孙正义对此十分着急，于是采取了这样一个超乎所有人意料的举动： 一天，他拿出一张万元纸钞，向大家说：“各位同仁，如果我将这张纸钞撕破，你们作何感想？”全场立刻寂静无声，只见他说到做到，当场撕破了手中的钞票。 员工们大吃一惊，没有谁不觉得可惜，更弄不懂的是他为何要这样做。这时孙正义进一步说：“对我们仓库里处理的商品就不痛心吗？难道就不能和厂商把问题更好地解决吗？” 从那天起，公司内部的气氛突然有所转变。董事兼销售促进部长喜屋武博树当时目睹孙正义撕破万元大钞，这件事一直深深印在他的脑海中：“很奇妙。他把商品放在手上，说这就像现金一样，可是现在因为大量的退货不得不处理掉，如果是你们的钱，你们作何感想呢。说着他就撕破了那张万元大钞。” “我多少有点冷眼旁观，心想他还真会搞。没想到，就在那一瞬间，整个公司的气氛都变了，人人士气大振，空气突然凝固。一张万元纸钞便能够起到振奋人心的效果，真是太神奇了！” 这就是万元大钞引发出来的攻心的效果。他把问题的实质摊开来：仓库里的商品，大家可能没有留意；但摆在眼前的万元纸钞则是醒目的，每一个人都会为之心痛，明白损失的价值有多少。无须太多的言语去说教，就是一瞬间的动作，让每一个人都深深铭记在心。一针见血，这正是一种管理的杰出艺术。 恩斯特·维歇特说：“只有撼动人心的人，才能撼动世界。”孙正义的举动，谁能够不说是以一种独特的方式去撼动人心呢？思想决定行动。在员工行为出现问题时，一定要从思想上解决。 松下电器成立之初，员工的工作情绪不高，处处都表现得比较懈怠，迟到、早退、开小差等已经成了普遍现象。松下电器总裁松下幸之助看到这种现象后非常不满，如果任凭这种怠工现象发展下去，公司早晚要倒闭。为了让这种现象彻底消失，松下幸之助召开了全体员工大会。召开大会的那一天，松下幸之助待员工到齐后，庄严地走上了主席台。他大声说道：“今天，我有一件很重要的事情要向大家宣布。”会场顿时变得异常安静，员工们都想听听总裁到底有什么事情要宣布。然而，松下幸之助说完这句话后，竟然头也不回地走出了会场。会场的安静气氛在一刹那间被打破，员工们先是窃窃私语，接着便大声议论，然后便开始喧哗，会场变得热闹非凡，人声鼎沸。 正在员工们吵得不可开交的时候，松下幸之助又出现了。会场很快恢复了安静，但员工们脸上愤怒的表情并没有改变。松下幸之助再次走上主席台，扫视了一下台下的员工们，感慨地说：“从你们的表情上，我看出了你们内心的愤怒。你们之所以愤怒，是因为对我的突然离去感到不满。不过，你们有没有想过，当我看到你们中的一些人迟到、早退、擅离岗位等怠工现象时，我又会有什么样的感受呢？如果你们有兴趣知道的话，我愿意告诉你们。在这些时候，我的感受与你们现在的感受一样。我今天要郑重宣布的就是这件事情，现在已经讲完了，可以散会了。”正在大家低头思索的过程中，松下幸之助利索地走出了会场。 令人感到惊奇的是，松下幸之助召开的这次简简单单的会议竟然起到了神奇的效果。自从那次会议后，松下公司的员工如同脱胎换骨一般，很少出现怠工现象。 管理的根本在管心，员工心齐了，没有办不好的企业。攻心之术最大的效用，莫过于使人口服心服，乐为己用。可以毫不夸张地说，要想真正得到一个人的忠诚和归顺，必须从情感和思想上征服他。 管理大师首先是心理大师 心理学专家说：人心是最容易改变的。一句话、一本书、一首歌、一个人、一个景象，都可能令我们的内心世界涌起波澜。人心也是最难以改变的。俗话说“江山易改，禀性难移”。但正因为人心的变化多端，不可控和难以预测，如何引导人心才显得有趣而刺激。 对于一个优秀的管理者来说，要想让自己管理的企业成为同行业的佼佼者，要想让管理发挥出更大的效益，那么，就必须在人的内心上，花费更大的精力与时间。就像美国著名的管理者艾柯卡（克莱斯勒汽车公司前总裁）一样，他觉得自己最有用的知识，是在大学心理系中所获得的——一个管理大师首先应当是一位心理大师。 英国著名的哲学家弗兰西斯·培根生平最喜欢说的哲理之一，是一个关于眼镜的故事： 当你戴上红色的镜片，眼前的一切，就会变得鲜红起来；而当你戴上灰色的镜片时，眼前的世界，又会变得灰暗起来。如果我们将这个镜片，看成是人的观点与角度时，就会得出这样一个结论：当我们用不同的观点和角度，来观看世界上的同一件事情时，往往就会得出不同的结果。 管理之道也是如此。对于一个管理者而言，员工没有绝对的好坏之分，无论多坏的人，都有好的一面。心是可以转变的，关键在于怎么引导和发掘员工积极的一面。这就要求管理者们的管理目标从员工的外在行为转为内在的心灵，也就是让管理的方法与技巧，发生一场根本性的转变。 1.顺应人性的管理，才是最好的管理 在人类社会里，无论时空如何变幻，观念如何转变，管理的理论与学说如何发展与创新，有一个主题，是永恒不变的。那就是人性。弗兰西斯·培根说：“人类从几千年前就开始琢磨自己，历经千年，人类最不了解的还是自己。” 为什么很多优秀的企业，员工工资并不高，而员工的敬业度和忠诚度却很高？而很多企业中，员工的工资很高，而员工的敬业度和忠诚度却很低？ 为什么不同的企业，同样的员工，其敬业度和忠诚度却大不一样？ 对于许多管理者来说，有一个难以想象，却真实存在的事实。那就是深藏在心灵深处，往往被人们忽略的人性，这是许多管理问题背后的原因所在。 如果管理者在制定政策、制度时，不从最基本的人性出发，不尊重员工，激起员工的逆反心理，那么，员工的工作积极性、创造性，会发挥到何种程度？员工的潜能会释放到何种程度？创造的价值会有多大？这样的企业或团队会得到发展和壮大吗？ 中国式管理大师曾仕强说：“人天生是不喜欢被管，有人管就觉得不自在。”“顺着人性的需求来管理，可提高效益。” 在谷歌公司独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为称道。这个制度让谷歌公司在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣，在谷歌公司工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一所大学或研究机构做有趣的研究。而谷歌公司则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。你会发现，谷歌公司的做法实在是太聪明了。谷歌公司的聪明在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为兴趣工作。 因此，了解人性，尊重人性，顺应人性，学会从员工的角度看世界，永远是一个成功的管理者所不可或缺的心灵智慧，而顺应人性的管理也才是最好的管理。 2.员工无好坏善恶之分，关键看怎么引导 从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心。不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。 发掘人性的光明，点亮人性的光辉，“顽石”可以变为“钻石”，“庸才”可以变为“能才”，甚至“烂苹果”也能够成为“金苹果”。 有人将人的本性比喻成一处田园，那么，本性的善恶，就是这片田园的善恶种子，都会生根发芽。但我们可以透过后天的手段（例如法治）来拔出恶种子生长出来的恶之花，利用浇水施肥的方法（例如教化），来培植善种子生长出来的善之花。除了极少数的情况外，可以让绝大多数心性田园都开满善之花。 管理者应立足本心，照顾善念，顺应和激励人性中最高贵的一面。 马纯武是大庆油田的一个中级管理者。他在刚开始负责炼化含油污水处理站时，发现站内员工对机器设备非常不爱惜，导致设备的故障率非常高，频频发生事故。这些问题不但会耽误工作，给管理站带来损失，而且如果出现重大事故，还会威胁员工的生命安全。 怎么办呢？马纯武和站内的管理者们一起商量办法，最后认为，仅靠硬性规定难以让员工们做到爱护和高效使用机器设备。马纯武想，员工并不是存心破坏设备的，他们只是缺少积极性，如果将员工的积极性调动起来，就能解决问题。于是，马纯武和站内的管理者们想出了一个办法：建立机主小档案。也就是让员工们把自己的姓名、年龄、星座等个性化的资料，贴在自己所管理的机器设备上，同时附上自己的爱好、人生格言以及生活照片——最好是和家人的合影。 实行这个办法以后，员工的状态马上变了个样，一下子觉得这些设备和自己有了亲密的关系，开始主动爱护机器设备——员工的积极性也就被发掘出来了。 这个办法还有一个更巧妙的地方，他们要员工对自己负责的机器写上一句心里话。于是，有的员工写的是“爱护你，就像爱护我的容颜”；有的写“你的安全，是我最大的幸福”……这些发自肺腑的话，让员工们展示了自己美好健康的一面。此后，管理站设备的故障率明显降低。 智慧的管理者能够发掘出员工的自觉性，让员工积极主动地工作。最高明的管理不是如何制定规章制度，而是从人性出发，发掘员工本性中积极向上的那一面。 让员工“心灵快乐” “我要快乐！”这是很多员工的心声。在讲究生存质量的现代社会，工作不仅是谋生手段，人们还要从中找到成就，找到快乐！快乐地工作，快乐地生活，才是我们工作的目的。 对今天的管理者来讲，员工们是否对公司满意是他们最操心的事情之一。有意思的是，如此关注员工感受的公司也许根本不必担心员工会流失的问题。因为对这样的公司来说，成为“最佳雇主”是一种持久的追求，在这些企业里，员工的忠诚度经得起时间的考验。努力让员工感到心灵快乐的公司很少会被员工抛弃。 马云的亲和是跟他接触过的人对他的一致评价。曾经有一个青年员工告诉记者：“马云和所有的人都没有距离，这是让人最吃惊的。”“只要他有时间，就会深入到普通员工中去，跟他们聊天谈心。每年年终晚会，马云先生还会扮成维吾尔族少女与大家一起翩翩起舞。”如此快乐的工作氛围是阿里巴巴吸引人的关键。 在阿里巴巴，员工可以穿旱冰鞋上班，也可以随时去马云的办公室，马云说：“人有一样东西是平等的，就是一天都有24小时。不快乐的工作就是对自己不负责任。” 从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户，必须先服务好员工，让他们感受到心灵的快乐，一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义。 阿里巴巴创业时期的员工直到今天没有一个人离开。别的公司出三倍的薪水，员工也不动心。马云不靠高薪留人，却曾自信地说：“天下没有人能挖走我的团队。”“在阿里巴巴工作三年就等于上了三年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。” 金钱能够留住人却留不住心，因此阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用于改善员工办公环境和员工培养。 工作的目的不仅仅是生存，而是在工作中获得成就感。马云认为，员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。“我们阿里巴巴的企业标志是一张笑脸。我希望每一个员工都有一张笑脸。” 马云说：“优秀的团队不在于拥有多少个职业经理人，而是你的这个团队快乐与否。我希望我的团队都是像疯子一样地去工作，虽然很辛苦，但是会很快乐，因为他们在做自己喜欢的事情。这个很重要。” 任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力。快乐管理是为了提高员工的工作幸福感而提出的一种新的管理模式。只有工作快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务，为企业创造更大的利益。 “工作中最大的乐趣是什么？”“我想大概是每天来上班吧。”这是美国西南航空公司员工的心声。 “大部分时间我都在工作，工作是我的嗜好。如果你喜欢做你做的事，那你就不会有压力，而每天都是愉快的。”美国西南航空公司前总裁赫布·凯莱赫如是说。 赫布·凯莱赫把每个员工视为公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生。他还会举办员工聚会，或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，告诉员工他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。这样做的目的，就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。 公司还鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客就有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当乘务员面对其他人时也能够很热情。 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念——爱。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫布·凯莱赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。” 快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。 放弃自上而下的控制与命令式管理模式，营造健康、快乐的工作氛围，创建员工和谐的心灵，形成员工内心世界自觉组织的非管理方法，在这种管理模式中，员工的行为才是“自心流出”的，而不是被“管理”出来的。“自心流出”能最大幅度地激发员工的创造性，能最大幅度地提高组织凝聚力，能最大限度地增强团队的战斗力。 快乐管理让人不仅从心理上，更让人从情感上获得满足，使人性得到充分肯定与发挥，让工作和生活融为一体。 一个优秀的管理者，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得其心、创奇效。 让员工为“幸福”工作 “不是为幸福而工作，而是工作本身就应该是幸福。”幸福并不只是存在于我们的感情生活中，它一样也存在于我们的工作中。工作的幸福与否，直接影响到了我们的生活质量；而生活的幸福与否，和工作的幸福与否休戚相关。 员工们在心灵感受到幸福的状态下工作，远远要比在情绪低潮的状态下工作更高效。员工因感到幸福而更加热爱工作，因热爱而更加投入工作，这就是管理中越来越受关注的“幸福经济学”。 日本的经营之圣稻盛和夫，很早意识到要满足员工在工作中的幸福感，并旗帜鲜明地提出经营的一个重要目的就是——“追求使员工物质和心灵两方面都得到幸福”。 作为“心灵经营”的实践者，稻盛和夫开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式每年举办2~4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互斟酒，互诉心声。每次，稻盛和夫总是持杯走到大家中间，询问大家的工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的办法。联谊会通过谈工作、谈家事、谈人生，使员工在平等和友爱的环境中得到放松，化解了很多矛盾。此外，稻盛和夫把全体员工视为合作伙伴，让所有的员工都分得了京瓷的股份。 稻盛和夫除了按照日本公司的一般惯例，每年冬夏两次定期给职工发放奖金外，还在公司经营情况良好的时候，给职工发放临时奖金。而另一项具有重大意义的措施，则是实行“职工股份所有制”，让每个职工都成为公司的股东。在京瓷创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人所有的17亿日元的股份赠与1.2万名员工。有时候，稻盛和夫还把本公司的股票，作为对生产中有功劳者的奖励，或替代奖金发给大家。这样一来，京瓷的干部和工人大多持有相当数量的本公司股票，公司的发展，股票的升值，就直接意味着职工个人财产的增加。在1985年，他投入了所持京瓷公司的股票和现金等个人财产共计200亿日元成立稻盛财团，创设了“京都奖”。每年在全球挑选出在尖端技术、基础科学、思想艺术等各个领域取得优异成绩、作出杰出贡献的人士进行表彰，颂扬他们的功绩。在这种宗旨下成立的奖项，现在已经成为与诺贝尔奖匹敌的国际奖。 稻盛和夫的“心灵经营”让所有的员工都领悟到：公司的发展与自身的幸福紧密相连。 在“以心为本的利他经济学”的指导下，稻盛和夫以“让员工物心两方面都得到幸福”作为责任，以“为了人类的发展贡献心力”作为根本目标。他所创办的企业成为日本发展最快、最有影响的企业之一。 物质和心灵，是员工幸福的来源。首先是物质的回报，哪里的物质回报得多，员工就往哪里去。因为，越多的回报给员工造成的幸福感就越大，心灵的向心力就越大。 克拉克是沃尔玛本顿威尔商店的司机，他于1972年加入沃尔玛之前曾在另一家大公司开了17年车，但他离开的时候只拿到700美元。克拉克加入沃尔玛的时候，公司向他承诺：如果工作满20年，他将至少从“利润分享计划”中获得10万美元。而事实上，到了1992年，克拉克的利润分享数额已经积累到了70万美元。当别人问他对沃尔玛公司的看法时，他说：“我为另一家众所周知的大公司开了17年车，结果离开时只拿到700美元。而在沃尔玛，我得到的却多得多，你们认为我对沃尔玛会怎么看？” 这就是“物质幸福”所带来的结果。下面，让我们再来看看心灵幸福所创造的奇迹吧！ 在通用电气公司，杰克·韦尔奇是有名的“铁血宰相”，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视“底线”和结果。很多通电气的员工甚至抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇也总嫌不够。 “员工就像一只柠檬，被他把汁儿都挤干了。”对此，韦尔奇一笑了之。然而韦尔奇也有非常关心员工的一面。常常让员工感到心灵的感动和幸福。他喜欢以便条的方式与员工沟通，从而给人一种亲切感。韦尔奇刚刚放下笔，他的便条便通过传真机直接发给他的员工，而且两天内当事人将拿到便条的原件。 一次，一位中层管理者要在韦尔奇面前第一次汇报一项重要工作。这个经理知道，在这位董事长面前能够通过报告可不是件容易的事。许多时候，他像野兽似的围着你转来转去。如果抓住破绽，他会突然发问，一个接一个，问得你直冒虚汗。当然，他满意的话，你就会得到意想不到的奖励。在汇报时，他由于太紧张，以致两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果我的报告不能通过，我就不要回家了。” 在汇报完工作的当天下午，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：“你先生今天表现得非常出色，我们非常抱歉害得他和您最近几周来备受煎熬。” 想象一下当天晚上，这位经理回到家里，他妻子为他开香槟的情形吧！ 关注“幸福经济学”，满足员工物质和心灵两方面的幸福。当你能很人性化地对待员工时，他们感受的是物质奖励所远远不能达到的。因为这样有一种让员工获得幸福感的心态，会使员工把经营公司的未来和经营自己的个人幸福紧密地联系起来，为公司的壮大发展全身心地投入。 第(3/3)页